Hvad ældrereformens faste teams (ikke) kan

VIVEs evaluering af puljen til faste teams har fået en del opmærksomhed og særligt en læsning af, at ’faste teams fører til stress’ for professionsbachelorerne, har fyldt i mediedækningen. Der er flere årsager til, at nogle medarbejdere oplever et øget arbejdspres. Men den vigtigste nuance er, at det ikke er de faste teams i sig selv, der er årsagen. Oplevelserne af øget arbejdspres knytter sig i langt højere grad til, at de nye teams bliver anledning til et ekstra lag af organisering og styring oven på det eksisterende.

Udfordringerne er størst i de kommuner, som forsøger at implementere den nye teamorganisering, men samtidig fastholder den eksisterende fagligt opdelte organisering og arbejdsdeling. Eksempelvis bliver sygeplejersker i nogle kommuner både bedt om at indgå i et fast team i hjemmeplejen og indgå i sygeplejeenheden. Øget mødeaktivitet og samarbejder på tværs af to typer organiseringer er kilder til de udfordringer, som professionsbachelorerne i evalueringen italesætter ved faste teams.

Hvem har kompetence til hvad?

Der er generelt positive erfaringer med at integrere rehabiliteringsterapeuter i hjemmeplejens faste teams. Rehabiliteringsterapeuterne hjælper blandt andet med at understøtte hverdagsrehabilitering og en dokumentationspraksis, der sikrer viden om borgernes progression. Terapeuterne hjælper også med at vurdere og ansøge om hjælpemidler – både dem, der vedrører borgerne, og dem, der vedrører medarbejderne. Den tilknytning skaber resultater; der er oplevelser af et godt og værdifuldt samarbejde mellem faggrupperne, og bureaukratiske processer bliver mere effektive.

Men det er også udtryk for, at nationale og kommunale krav og vaner fastholder eksisterende kompetencefordelinger, når en terapeut i hjemmeplejen skal søge om hjælpemidler ved en terapeut i kommunens myndighedsafdeling. Og det er en omkostningstung affære for kommunerne, fordi den virksomme mekanisme igen bliver et lag ovenpå eksisterende organisering og styring.

Hvad er et ’fast’ team?

Evalueringen peger på, at de største gevinster er vundet ved at etablere mindre teams (med en teamstørrelse på 7-12 i fremmøde). Den teamstørrelse gælder dog kun i daghold, idet aftenhold og nathold oftest er noget for sig. Når vi taler om faste teams er der dermed ikke tale om at ansatte i ét fast team dækker over alle døgnets timer. Der er heller ikke tale om selvdækkende teams, idet der i varierende omfang er brug for hjælp udefra. Medarbejderne er derfor generelt glade for at holde møder ved vagtstart i de mindre teams, hvor teamet får overblik over dagen og ’pusler planer på plads’. Det er ekstra nødvendigt, når der er flere opgaver, end der er fremmødte, eller når der sidder eksterne vikarer med ved bordet.

Kommunerne oplever samtidigt, at det er nødvendigt at etablere teamstrukturer med ’venskabsteams’, som er ansvarlige for at ’dække ind for hinanden’. Det skal afhjælpe netop den udfordring, at de mindre teams ikke er selvdækkende, og der derfor er brug for at øge robustheden over for sygdom, fravær og udsving i borgertyngden.

Der er altså gode erfaringer med tiltagene om at afholde morgenmøder og etablere teamstrukturer, men de er også udtryk for kommunernes forsøg på at kompensere sig ud af en række forhold, som der ikke samtidigt er ændret tilstrækkeligt på. Disse dækker over kommunernes forsyningsforpligtelse, mangel på arbejdskraft, højt sygefravær, vaner og overenskomster. Med det in mente er spørgsmålet, om der overhovedet er tale om faste teams – og faste teams, der reelt giver mulighed for at indfri målsætningerne om helhedspleje og borgerrettet kontinuitet?

Vejen til at indløse det fulde potentiale ved faste, tværfaglige og selvstyrende teams i ældreplejen

Ovenstående er blot eksempler på nogle af de mere grundlæggende forhold, faste teams ikke adresserer, og som skaber et organiseringsparadoks, der udfordrer medarbejderne og tærer på kommunernes budgetter.

Der er langt fra reformpapirets principper om borgernær visitation og helhedspleje til grundlæggende ny praksis i det enkelte team. Der er også stor forskel på, hvorvidt en ny praksis er i stand til at bryde radikalt med de eksisterende strukturer. Overensstemmelse mellem de organisatoriske rammevilkår og en decentral og fagligt integreret teamorganisering med stor frihed til medarbejderne er en betingelse for at lykkes!

Derfor er det afgørende, at samtlige aktører på sundheds- og ældreområdet – inklusive lovgivere, lokale beslutningstagere og fagforeninger – i fællesskab forpligter sig til det lange og seje træk. Og arbejdet skal vel at mærke række ud over at etablere mere eller mindre faste, ofte store og i varierende omfang tværfagligt integrerede teams i kommunerne. Samtidig er det vigtigt at forpligte hinanden på at løfte blikket og gå fordomsfrit til arbejdet – også når det gælder velerhvervede rettigheder og vaner.

Den helt centrale, politiske opgave på ældreområdet i de kommende år bliver derfor at håndtere organiseringsparadokset samtidig med at udbrede faste, tværfaglige og selvstyrende teams. Ældrereformen og de nye grænser, der skal tegnes i sundhedsvæsenet, må ikke blive lag oven på det eksisterende. De skal gøre noget ved de grundlæggende vilkår, rammer og logikker, som præger området, og som ledere og medarbejdere dagligt bruger ressourcer på at kompensere sig ud af.