Bedre offentlig-privat samarbejde på socialområdet

Med regeringens sociale 2020-mål stilles der skarpt på indsatsen over for de mest udsatte og dårligst stillede borgere i samfundet, som bl.a. omfatter mennesker med svær psykisk sygdom eller misbrug, voldsramte kvinder og hjemløse. Regeringens plan indebærer ikke ekstra bevillinger men derimod efterspørgsel efter en effektivisering og omorganisering af indsatsen. Det er ikke nogen nem opgave, som kommunerne her stilles over for. Hvis det skal lykkes, kan et forbedret offentlig-privat samarbejde måske være en del af løsningen.

Inddragelsen af private aktører i den offentlige opgaveløsning er allerede høj på det specialiserede socialområde i kommunerne, som er målrettet tilbud og ydelser til børn, unge og voksne med særlige behov. Kommunerne bruger årligt ca. 32,5 mia.kr. til levering af ydelser på det specialiserede socialområde, og i 2011 blev 29 procent af kommunernes udgifter på området anvendt på køb af tjenesteydelser hos private leverandører (den såkaldte Privat Leverandør Indikator, PLI). Det er omkring fire procentpoint højere end gennemsnittet for alle kommunernes serviceopgaver.

Alligevel er der på flere måder mulighed for en videreudvikling og styrkelse af det offentlig-private samarbejde. Det viser en ny rapport fra KORA, som er en del af OPALL- projektet (Offentlige-Private Alliancer), der gennemføres i et samarbejde med Dansk Erhverv, Væksthus Hovedstadsregionen, DI ITEK, FTF, Metropol og DTU. Rapporten kortlægger offentlig-privat samarbejde på det specialiserede socialområde og kommer derudover med oplæg til videreudvikling af samarbejdet.

Udfordringer og barrierer for samarbejdet

Den nye undersøgelse viser, at der på det specialiserede socialområde allerede er udbredt brug af forskellige former for samarbejde med en bred vifte af forskellige typer private aktører. Samarbejdsformerne kan overordnet set inddeles i driftsoverenskomster, forskellige markedsbaserede modeller og partnerskaber.

Erfaringerne med samarbejdet er dog blandede hos både de offentlige og private aktører. Der er efterspørgsel efter konkrete ændringer i det offentlig-private samarbejde på det specialiserede socialområde, som kan bidrage til at skabe endnu bedre vedfærd til borgerne. Hvis det skal lykkedes, kræver det, at en række barrierer og udfordringer overvindes.

Rapporten viser fx, at når kommuner og selvejende institutioner samarbejder via driftsoverenskomster, oplever nogle institutioner en meget stram kommunal styring og kontrol, som for nogle private aktører begrænser frirummet til at løse opgaven. Styringen opfattes omvendt som en nødvendighed blandt nogle kommuner for at sikre, at de kommunale midler anvendes bedst muligt.

I de markedsbaserede modeller, hvor kommuner fx køber enkelttilbud hos såvel private som offentlige aktører, er der ofte problemer med uigennemsigtige, offentlige priser og dårlige erfaringer med en rigid bestiller-udfører-model (BUM), som er en udbredt styringsform på området.

Den tredje og mindre udbredte samarbejdsmodel på det specialiserede socialområde er partnerskaber. Her indgår den offentlige og private aktør i et mere ligeværdigt samarbejde baseret på tillid og gode relationer samt ansvars- og kompetencedeling. Det er til gengæld en ressource- og investeringskrævende samarbejdsmodel, særligt for mindre kommuner og små private aktører.

Forslag til videreudvikling af samarbejdet

Den gode nyhed er, at både offentlige og private aktører ser muligheder for at udvikle samarbejdet om nogle af de svageste borgere i samfundet. Undersøgelsen viser en interesse for flere tillidsbaserede og fleksible samarbejdsformer, hvor de offentlige og private aktører kan træde ud af de traditionelle bestiller-udfører roller og i stedet samarbejde om at udvikle og implementere nye tilbud.

På denne baggrund foreslår vi, at der etableres flere partnerskaber, som kan give parterne det nødvendige handlerum til at skabe de rigtige løsninger for den enkelte borger. Partnerskaberne kan bl.a. tage form som et offentlig-privat partnerskab (OPP) omkring en social indsats, fx et familiehus som drives af en privat aktør, og hvor den private og offentlige partner deler ansvaret og udarbejder kvalitetsstandarden.

Partnerskaber er imidlertid ressourcekrævende at etablere. Derfor er der behov for at understøtte både kommuner og ikke-offentlige aktørers mulighed for at indgå i partnerskaber, fx ved at afsætte midler til etableringen af partnerskaber eller gennem en socialøkonomisk politik i kommunerne, som forpligtiger til mere og bedre samarbejde.

I forhold til de selvejende institutioner på driftsoverenskomster viser erfaringerne, at kommunerne kan blive bedre til at fralægge sig den bestemmende indflydelse og give mere autonomi til de selvejende, for at de netop kan agere anderledes end kommunen. Der kunne fx igangsættes et testforsøg, hvor der indføres et dialogbaseret forløb mellem den offentlige og private aktør i udarbejdelsen af driftsoverenskomsterne, evt. faciliteret af en tredjepart.

Et tilsvarende forløb kan gøre sig gældende for kontraktindgåelse i de markedsbaserede modeller. Det skaber rum for dialog, der kan bidrage til tillidsopbygning og en bedre fordeling af ansvar og risici, som igen giver mere kvalitet i indsatsen.

Komplementære offentlige og private styrker

Der er potentiale i det offentlig-private samarbejde på det specialiserede socialområde, og vi håber med rapporten at kunne belyse nye veje til bedre samarbejde. De private og de offentlige aktører har i høj grad komplementære styrker, og det skal man blive endnu bedre til at udnytte. Det drejer sig om mere systematisk at få den nytænkning og praksisnærhed i spil, som de frivillige, selvejende og private aktører besidder, og kombinere dette med de offentlige aktørers drifts- og myndighedskompetencer på området, så offentligt-privat samspil kan bidrage til at skabe endnu mere og bedre velfærd til borgerne.

Artiklen blev bragt i avisen i en redigeret version.