Nye rutiner kan bidrage til at få flere i ældreplejen på fuldtid

Deltidskulturen er udbredt på flere fagområder. Det gælder blandt andet i ældreplejen, hvor bare 15 procent af social- og sundhedsmedarbejderne på landsplan er ansat på fuldtid. Samtidig er ældreplejen et af de velfærdsområder, der har store udfordringer med at rekruttere og fastholde medarbejdere nok.

Det får fagchefer og ledere til at stille skarpt på det potentiale, der ligger i at få flere deltidsansatte op på fuldtid og dermed bidrage til at skaffe mere arbejdskraft i hjemmeplejen og på plejecentrene.

Selvom der er en række barrierer for fuldtid, så er der også nogle organisatoriske håndtag, man kan skrue på for at gøre fuldtid mere attraktivt. Det viser en rapport baseret på kvalitative casestudier i fem danske kommuner, der alle har en højere andel fuldtidsbeskæftigede social- og sundhedsmedarbejdere end landsgennemsnittet.

Højt arbejdspres er en af de store barrierer

Både fagchefer, ledere og medarbejdere peger i rapporten på arbejdspresset som en tungtvejende årsag til, at flertallet af medarbejderne foretrækker deltid.

Det er blandt andet arbejdsmængden, tidspresset og en voksende andel af mere plejekrævende ældre, der skaber et arbejdstempo, som er vanskeligt at holde til på fuldtid. Det høje tempo øger også sygefraværet, går ud over den faglige stolthed, slider på krop og psyke og får flere til at overveje at forlade faget, konkluderer rapporten.

Medarbejderne lægger også stor vægt på hensynet til balancen mellem arbejdsliv og familieliv i hverdagene, og ikke mindst i weekenderne. Som fuldtidsansat arbejder man nemlig typisk hver anden weekend, mens deltidsansatte typisk arbejder hver tredje.

Nye rutiner kan skabe rum til mere fuldtid

Også på ledelsesniveau kan mindre deltid og mere fuldtid opleves som en hæmsko i forhold til vagtplanlægningen. For lederne kan det ofte være nemmere at håndtere spidsbelastningsperioder, planlægge weekendarbejde eller etablere vagtdækning ved sygdom, når de har forholdsvis mange medarbejdere på deltid frem for på fuldtid. Alligevel er det også her, der kan høstes gevinster ved at ændre eksempelvis tilrettelæggelsen af arbejdsopgaver og vagtplanlægningen for at gøre fuldtid mere attraktivt.

Det gælder for eksempel, hvis man kortlægger alle arbejdsopgaver og derefter fordeler dem mere jævnt ud på døgnet. Det tager toppen af spidsbelastningerne og dermed toppen af travlhed og arbejdspres og skaber bedre mulighed for at kunne arbejde fuldtid. Det kan være at flytte borgeres bad fra morgen til eftermiddag eller aften, og flytte sårpleje, medicindosering eller møder til andre tidspunkter.

Det kan også øge incitamentet til at arbejde fuldtid, hvis vagtplanlægningen bliver mere fleksibel, og medarbejderne får større indflydelse på den. I stedet for faste rul benytter flere ledere sig for eksempel af ’blanke planer’, hvor medarbejderne kan byde ind med ønsker. En mere fleksibel organisering med nye vagttyper og fleksible mødetider kan også bidrage til at skabe bedre muligheder for den enkelte medarbejder til at arbejde på fuldtid.

Rapporten viser, at det tager tid at ændre en deltidskultur til en kultur, hvor flere medarbejdere er på fuldtid. Det forudsætter et opgør med vanetænkning og rutiner, når arbejdet skal tilrettelægges på en anden måde, og medarbejderne skal have mere indflydelse på vagtplanerne. At ændre kultur og praksis kræver også ledelsesmæssigt mod og politisk opbakning.